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顺势而为的“野心” ——专访广西美加美刘功锋-pg电子网站

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顺势而为的“野心” ——专访广西美加美刘功锋

  • 发布日期 2019-11-21
  • 浏览量:14706
  • 发布者:

    革命战争时期,广西人李宗仁、白崇禧组成的桂系军阀,骁勇擅战,令老蒋都头疼不已。发生在广西北部著名的湘江战役,是长征途中中央红军突围以来最壮烈、最关键的一仗,粉碎了蒋介石围歼红军于湘江以东的企图,成为中央红军生死存亡的背水一战。

    广西历史人文中的艰苦卓绝和擅战基因,遗传到今天的地区零售赛场中。先有2008年第一家today便利店在南宁开出,艰难几年后转至武汉华中战场,今有钱大妈、苏宁小店、百果园、美宜佳、永辉、盒马,偏居一隅的广西也逃不开硝烟弥漫。

    踱在南宁街头,走进一家美加美生活店,一进门好像是水果店,再往里面走成了便利店,再往后面走变成了菜店,俨然一个百果园美宜佳钱大妈的复合体。就是这样一个130平的店,曾做到18.6万日销额,另一家190平的店做出31万日销额。

    这个品牌的创始人叫刘功锋。

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    美加美门店场景

     

    一、做用户喜欢的社区店

    典型的南方人,身形不魁梧,黝黑偏瘦,炯炯有神的眼底透着一种安之若素。

    刘功锋说:我们定位就做社区店,围绕着居家过日子的一日三餐和日常消费。我们曾以为,人们的消费没有达到可以分层,其实错了。有钱人很难花得出钱买到他想要的产品和服务,因为产品受制于供给侧不足,服务受制于环境中的互相不信任。

    舒服的产品和服务——

    如何找到他想要的产品?让这个产品恰如其分。同时,提供让他舒服的服务。服务过度让人恐惧,服务不好会骂人。这个舒服是人与人之间慢慢磨合出来的。

    在这个逻辑下,正好碰上生鲜,是我在那个时候正好能做的,且做起来让浪费者舒服的一个商品的需求。比如,榴莲,如今做到了南宁人买榴莲只到美加美;以预付卡形式卖的土鸡土鸭,很受欢迎却货源不足,因为生产效率低挣不到钱,愿意饲养的人少;泰国茉莉香米非常正宗地道,原产地6.5进来,加1元运费和通常利润,卖9.8元,而京东天猫5元左右,看上去名字一样,货肯定不一样,于是一棍子打死……

    为了提高家禽类的新鲜,我引入了鲜度工程。通常的链路是家禽从昨天下午下单宰杀到今天下午送到,鲜度会降7-8成。你们做前置仓,我就做前置工厂,一个工厂俩夫妇帮我宰杀鸡和水产,送到附近20个店,承担了工厂配送的双重职能,可以做到下单杀个鸡,1小时收到,鲜度极大提高。所以,我们的预付卡家禽类很受欢迎。

    在这种思维和想法下,就这样朝着这个方向去找,一个一个地去尝试。不是说用户想要我就去做,要看企业不同阶段、不同的资金实力,能够干什么,能够引入什么。生鲜是其中一个我有能力去做的。找10个产品最多成功1-2个,也交了不少学费。

    一家店在你这里了,围绕孩子老人延伸出来家庭生活类项目,比如家政、旅游等。泰国游这个产品2998元,可以得到10%的佣金,通过我们门店和社群去推,几个群凑在一起很容易坐满一架飞机。这些服务带来的利润支持了店面。未来三年,我们期望服务类收入占到30%甚至更高。

    舒服的供应商关系——

    我问,您既然伸到商品源头了,可以往大里做?

    刘功锋不以为然:大家都这么想,里面有两个条件:一是你实力有多大,能够做到to f,二是用户跟你的粘性有多强,你的品牌影响力有多大?否则很遥远。我就这么点能量,做什么自有品牌,自不量力。我避免让这个词占我的脑子耗费太多精力。

    我能做到的是与某个供应商长期合作和多捆绑。比如,一个水豆腐供应商,传统工艺的一个小作坊,他们的豆腐确实好吃,有别于普通菜市和超市里的,真是家乡的味道儿时的味道。我说,你生产的好,我愿意跟你合作、支持你。你打你的品牌老家味,我帮你把这个东西卖多,你来匹配我的销量。我不反对他卖给别家,只要不卖给恶意竞争的对手,大家遵守市场行情就行,否则对三方都是伤害。而现状是他的产量连我这里都跟不上。我一定不谋求去控制他。

    类似还有台湾红薯叶,品质相当好,农家肥养出来的。一天2000斤,你就按我的需求来进行匹配,上下20%的浮动量。他集合了10对夫妇以家庭作坊式的合作形式来完成。我要求你的农家肥用料要超过60%,我给你的价格也比别人高相应的比例。你跟着我干,一年10来万是可以保证的。

    [生而不有,为而不恃,长而不宰,是谓玄德——老子说,生长万物而不占有,抚育万物而不自恃,长养万物而不主宰,就叫玄德]

    我们对每一个产品都愿意这么去找供应商,10个里有1-2个愿意跟你这么干,这样一点点积累下来,漫长的过程磨合出真正的志同道合。生鲜的蔬菜中叶菜类10个单品,经过5-10年,一定都能积累出来,跟生产者达成足够的默契。水果的走法也一样,如今我们的水果跟百果园有得一比。

    匹配的步调”——就是我企业发展多大规模,服务了多少客户,能满足多少需求,来反推上游的生产,上游的生产又反过来要求我企业有多少资金可以支持,支持到什么程度,来谋求双方最大利益。当我们达到200家甚至2000家,这个匹配的数字就非常恐怖了。也还是不能叫自有品牌,至多叫共创品牌吧。

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    刘总发言

    二、做员工自己的社区店

    如果你爱,就去做便利店,它是资本追逐的全新风口;如果你恨,就去做便利店,因为除了人所周知的低毛利,还有看不见的低收入。在南宁,80%的便利店从业者的平均工资不到3000元。刘功锋朴素地希望,美加美员工收入能高于行业平均工资的2-3倍,两手空空加入美加美的人,也能够实现挣钱养家。

    不需要挂在嘴边的高尚,他开始了不断的调整试错,在利益、人性与制度之间来回拿捏。890家直营店陆续开始转了,去年是员工不实际出钱的合伙分红制,今年正在尝试实际出钱的合伙分红。比如一家门店投资60万,总部投30%门店投70%。为了解决员工投资部分的30%首付,他用了两年跟当地银行谈成了,以三年低利率最高贷款额度50万元,来支持员工内部创业开店。

    解决了钱的问题,能力怎么办?他说,我把大部分精力放在了员工和团队能力提升上,以前不懂没关系,我带给你丰富的产品,慢慢带到你去懂,教你学会怎么管店,怎么当店长,怎么跟用户互动。一切线上和团购活动都框在自己内部。当整个经营能力出来了,再把这个店分田到户,你跟我共同出钱开店。

    我一开始就避谈加盟,对于我们这种生鲜为主的店,风险事情多,管理难度高。我一定要求强管控。我用了一个合伙来转换这个加盟概念。70%股份给了你店长,店里的管理从产品到营销到数据到会员,都是总部强管控,我们是合作。我也从不接受外面投资,因为门店挣的那一点点辛苦钱不能再作为投资回报分出去了,谁做谁投资谁收益,把投资回报锁定给做的人。门店利润越高分红比例越高,若门店每月能有1万利润,店长收入6.5千,员工4千;如果达到2万净利润,店长年均15万收入。我有50个店长参与这个活动计划,明年见分晓。

    经历过底层的刘功锋心里清楚,中下层的未来出路是能有一家自己的店,员工达到当地中产收入,就可以在南宁过上好生活。

     

    三、审时度势,顺势而为

    我现实地问:您花了很多力气在打造团队能力上,这是漫长而不快的,如何对抗互联网巨头的降维打击、颠覆者的速度、和野蛮人的乱来……

    他泰然地说,虽慢也只能这么干,规律就是这样,能力只能是这么一点点建设出来的。在自身成长速度与外界破坏速度之间,我只关心自身成长速度,自己成长的很好别人就破坏不了,否则就一定是你自己没成长好。生鲜区域化对任何一个大企业在当地短期都很难实现,盒马、钱大妈来了,就向他们学习,不用担心这些东西。不担心不等于不学习,拿来主义。你越去考量别人如何来颠覆你,就越大脑内存不足,反而干不好自己的事。我们强调的是学习。最好的防守就是最好的进攻。

    美加美是社区型,居家消费占7成,我们跟today和美宜佳是友商,客群不同、错位竞争。我们坚信,让这些居家用户省心、省时、省力、省钱,对你依赖至慢慢信任,你就会越来越好做。得益于海鼎的支持,让我这不懂互联网不懂线上的人,已经做了线上生意,从新疆棉被到五星级酒店毛巾三件套,我们门店从800个单品每年增加200个,给店面带来了利润。

    关于未来扩张,刘总说,仍在南宁市内,暂时没有走出去的想法。南宁1500户的小区足够能开到500个店,我们力争达到三年内200店。南宁500万用户,如果我们能服务其中100150万,就非常好了;如果再能服务到让他们尖叫,这个市场就大的不得了。

    看不出太大的野心,更是一种尽人事听天命的顺其自然。

    回顾历史,美加美正式始于2004年,15年来做对了一件事1、挖掘并满足用户需求,满足消费者对美好生活的追求;2、不断往上提,提高大家的眼界和收入;3、为广大农村小生产户服务,让他们的产品通过我们直达浪费者。这是刘功锋对历史的自我总结。

    展望未来,在宏观复杂和微观艰辛的普通认知下,他说:现在,是三十年来做实体店的最好时光。

     

     


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